分销商小老板的管理烦恼
一年一度的元器件分销商评选表彰会又过去了。表面上看，除了结尾时Michael大哥的离去，分销商们波澜不惊的又过去了一年。当然，一些熟悉的分销商名字也不见了，代之以一些新的面孔。我参加了三次这样的表彰会，有幸三次登上奖台。前两次有稀里糊涂上台的感觉，这一次类似，但心情沉重多了。
元器件分销商是一个成员复杂，个性独特的群体，以至于只有环球资源麾下的专业媒体《国际电子商情》才有能力将这样一个大杂烩的群体召集到一起开会，甚至评起级来。当然，分几个档次的评级，否则都放在一起就四不像了。这个群体有Avnet/Arrow这样航母级的公司，有大联大/世健这样的亚洲后起之秀，有创兴/威雅利这样的老牌亚洲公司，有中电/世强这样的名牌中国公司，有肯沃/America II这样的老牌独立分销商，也有英特翎和凯欣达这样的中国独立分销商。大的航母如Avnet2007年达到年销售额近170亿美元的吨级。参评的小型国内分销商估计低的只有上亿人民币的年销售额，相比之下犹如一只小舢板了。对了，在下的公司驰创电子，一个成立十三年员工近200人的公司，也有幸进入这个小舢板之列。但我们2008年的挑战目标数亿人民币，只相当于Avnet的一个脚指头！
每次《国情》的评选都是精心安排，小心翼翼的将我们这些舢板、万吨级货轮、航空母舰们有序的排列一起。那些航空母舰的代表无例外是老外，地区精英公司的代表一般是香港或台湾人，而所谓民族企业的代表当然是一个个老板们。那些大佬级公司的代表，其气度和风度毋庸置疑的显出经验、智慧、和自信，而国内的老板们除了凯新达的老板徐总的结束语“凯新达加油、四川加油、中国加油！”令人振奋外，不外乎都是虚心学习，感激感谢之类的话。至于在下，刚从公司办公室出来赴会，犹如战场下来一般，有灰头土脸的感觉。
想象一下，华强北的赛格和中关村的中发电子市场，各类老板成千上万，不乏藏龙卧虎之辈，但相比于在场获奖的分销商的级别，许多老板和公司都该属于鱼虾类的了。按照《国情》最新的调查数据，全国元器件的60%左右是通过分销商销售出去的。但我敢打赌，当天在座的近百位顶尖分销商上年销售额的总和，应该不超过这60%销售的一半，而正是这成千上万的鱼虾类公司，造就了元器件分销的半壁江山。
驰创电子由鱼虾类升级到舢板类的公司，前后用了十三年的时间。本以为可以歇一歇了，但咱这小舢板不经意从江河摇到海里去了，原来遥望那些大公司的时候，只知其名（大公司而已），只闻其声（一些销售代表而已），近看方才知道自己的渺小和Avnet/Arrow们的望尘莫及，真不知道何年才能长成他们的膝盖那么高？因此联想到赛格和中发的老板们，觉得还是做鱼虾类的幸福，一人吃饱，全家安好。因此在下的授奖感言是“明年不争，多做思考。”
舢板类的公司，是那些初步制度化，有一定规模和管理层级的公司。说是比上不足，比下有余，但其中的管理苦楚可以用内忧外患来形容：内部是管理的挑战，几乎人力资源、行政、财务、信息化方方面面都要整顿和提高；外部是市场的挑战，从策略的制订，战略的规划，执行的效果都要从头做起。与此同时，还前有堵截，后有追兵。你说，咱这小舢板与其硬的去和别人争，是不是不如多做些思考？
颁奖会结束的当晚，我和前东家Converge的燕总及William经理餐聚。席间，我郑重向两位建议，职业经理人千万别做老板，否则就是在下这种多年来的灰头土脸，苦海无涯。
幸福的分销商都是相似的，悲哀的分销商则各有各的不同。咱们悲哀的分销商们一起来宣泄一下好不好？在下算是抛砖引玉，静听各位高见。中国的元器件分销向何处去？分销商的公司管理怎样面临未来的挑战？晒一晒分销管理的烦恼？
网友:
网友:
吴总好久没有来了，这次我就先抢个沙发。
谢谢吴总对国际电子商情分销商的评价，老大哥Michael Liu的离开让我们也很难过。
您说得很对，本土的分销商可能并不缺钱，小分销商老板可能幸福指数比一些上规模的分销商还要高。另一方面的原因是，像您这样的公司，以及很多目光更远大的本土分销商，思考的问题不同。
中国本土分销商走到今天，是到了思考的时候了。期待着您的博客，能为业界带来更多的深层次的交流。也希望您在国际电子商情网站的博客能够成为业界重要的思想交流的平台。
网友:
网友:
吴先生, 只觉得您信手拈来，字字珠矶。
要学的太多了，用心中……
网友:
网友:
压力就是动力.吴总,前不久看到贵司为了保证器件质量,成立了可靠性测试部门和购买了一些检测仪器的文章,但为何在贵司网站上未看到呢,而且也没发布招聘这方面的人才啊!
吴振洲的回复：老兄，谢谢关注。在下今天刚确认一个进口测试仪器的订单，要八周交货。现在的元器件测试设备比较简单，需要更多投资和设备的到位才能真正保证质量。如愿加盟本公司测试队伍，请和本公司人力资源联系。
网友:
看得出来吴总最近有点身心疲惫了，所以想法和言论失去了往日的雄风。不过我想这种心情是暂时的，分销商的苦日子也将过去，只要大家能顶住。不过我也认可一点，就是虾米的幸福指数确实要高于舢板。
吴振洲的回复：咱这小老板肯定不如寒江垂钓兄自在！仁兄说的“雄风”咱不敢当，但最近在下确实开始带老花镜了，额头白发也隐约可见。肯定自己更驼背了，越来越象虾米，未尝不是好事。
网友:
吴总：你好，看了你的文章，觉得你是一个乐于与大家分享的，值得尊敬的人，本人现从事LED销售，希望有机会与得到你的指点，谢谢！
网友:
小虾、舢板、航母，拼凑在一起，一幅很奇怪的图，不合常规，如同现在的市场一样。我们都身在其中，各司其职，一切正常运转。看了吴总的博后，才知天地有另一番模样，多谢吴总。
网友:
非常不错的宣传方式,我也来凑个热闹．
０７５５－２６００７６２４－８１２
网友:
你们这么大的公司还要担心这事。那我们这些小小的柜台该怎么办？下一步就要倒闭了。代理商的业绩高都很正常的事情，哪能和代理商比较。本身你们家也是和代理拿货。我每次打电话去你们家问货。都没有一个结果。你是不是要重整一下。你们的管理？是不是贸易商的询价就可以不理？
网友:
吴老板，很谦逊，其实13年走到今天的成绩很不简单！
网友:
吴生,你好,我现在正在创业,做了6电路方面的工程师觉得没有发展.退出来了.
现在主要负责产品的销售.遇到了难题.客户有,大的做不下我们的工厂没有认证,小的客人又养不活(我们有自已的生产线100来人).加上我没有销售经验,负责公司的整个业务有点无从下手的感觉.一个半月来询盘的人,有意向的也有一点.只是合适少.
所谓一流的领导一流的人才.恳请您的指点.
吴振洲的回复：Ouyang，建议先做小客户，或者做大客户的小订单，这样才能有起步。没有认证，就只好找朋友的有认证的公司牵头谈单，当然佣金是要支付的。至于销售，建议一定要给足销售的提成，否则销售就把你给卖了，呵呵。
网友:
受教了．可我有一问？目前整个世界经济形势在震荡的厉害，很多行业都在萎缩，元件行业也不例外．再加之旧的经营模式逐渐开始退出历史舞台，（比如卖白菜一样按号卖ＩＣ）而全新的符合中国实情的经营模式又还未完全成熟起来之际，又如何利用最佳的方式整合已具备的力量和资源，在旧地找到新的利润增长点？继续走安富利／艾瑞曾经扩张的老路明显是不行的，因为外部环境和发展机遇时间已经变迁．另外抄袭国外分销大户的法子真的在中国能奏效么？恐怕还是一个很大的问号．
吴振洲的回复：Yao兄的高见！短短几句话，对我很有份量。大家都在探索，模式肯定要变化，但究竟什么是适合中国国情的模式？我估计您说的国外分销大户是诸如Digikey/Mouser/Newark的公司，这肯定是一个方向，现在可以看到国内不少公司都在启动小批量销售。但利润肯定是问题，更不用说物流/供应链/软件的配套。此外，多如牛毛的小型公司实际就在承担分销商的小批量销售工作。如何走出新路？呵呵，我也在烦恼。
网友:
吴总您好，又看到您精彩的文笔，受益颇多，对于您所指舢板型分销商，确实如雨后春笋般迅速发展崛起。从今年的评选中也能发现，但是，新生的公司能够走多远，还是一个未知数，最为关键的就是您所提到的管理问题和烦恼。我个人感觉企业发展中，管理和业绩犹如天平的两端，如果一头过大或过小，发展滞后或太快都会打破平衡。有些公司，一再追求利润而忽视管理的重要，缺少健全的制度，最终疲于奔命。有些公司，又太过追求管理的效果，各种制度满天飞，立了费，费了立。时间长了缺少效果，而且不见得对业绩有多大帮助，可能会束缚手脚，另外，有的制度书面一套，执行一套，形同虚设。如何有效管理，我也想从吴总这里取取经。我一直在关注驰创的发展，也从各方面了解贵公司的成长，每次看到的都是驰创的进步和蜕变。
吴总能够站在更高的角度为整个分销行业寻找出路，居安思危。我相信驰创明天会更好。
吴振洲的回复：非常愿就James的利润和管理的问题一起探讨。在下以为，利润和管理的问题对任何一个超过十人以上的企业都是关键。我的经验，利润是蛋白质，管理是维生素；没有蛋白质，企业的生存和发展都是问题，但缺乏维生素，则你的公司留不住人，也留不住好的客户和供应商，除非你有三头六臂。好的管理犹如维生素能帮助人体吸收更多的营养一样，能够促进利润的产生，使得公司稳健发展。
什么是好的管理？说实话，我至今也不知道。但我赞同您的意见，好的管理应该没有形同虚设的制度。我个人经历过许多不好的管理，也废了一个又一个的制度。抽象的说，好的管理是人财物和企业制度及文化一体化的管理。但具体说来，人、财、物、制度、文化都是巨大的命题，谁也说不好。
下次找机会再深入切磋。
网友:
再接着回复前面和James的关于利润和管理的话题。
就拿“人”来说，你说，对人好，对下属好，应该是好的管理的一部分吧？但什么是对人好？对下属严格是不好吗？放权和纵容如何区别？管理是分工和协作的过程，但你首先要有人，有了人要知道每个人的脾性和专长，然后再按照公司的分解目标进行分工，还要知道被分工的人工作情绪和业绩状态，任何这些环节的问题都可能导致你的目标不能达成。
比如，你留人，但留住了一帮懒人；比如，你了解下属，但只对那些个性相投的人偏重；比如，这个人有专长，但他/她和协调的人闹矛盾；比如，你分配的工作，要么没有明确的指标，有明确的指标却没有对应的激励措施；比如，你前面都做对了，但下面发生的情况你不知晓，以致问题越闹越大，你才知道；比如你知道下面发生的问题了，但对问题的解决和跟进没有及时去做，导致另外的问题产生；即便你上面全部都做好了，你的一个下属发现，另一个同事拿的钱比他/她多100块、、、
网友:
很荣幸吴总对我的话题如此感兴趣。您的“蛋白质”和“维生素”理论，真是比喻的惟妙惟肖!但是，我挺担心“维生素”过量，也很怕服错“维生素”。如何把握度和不服错？我也很困惑。有时候自己在找，有没有万能公式可以套用，到今天反正没有发现。
吴总您提到，好的管理是人财物的管理，我非常认同。我仔细想想，从另一个角度来看，是不是可以理解为：人财物的合理分配也就是所谓好的管理？就“分配”二字，个人感觉大有学问，您举了很多关于“人”为核心而产生问题的例子，我感同身受。有过去发生的，也有正在演绎得，有时候按了葫芦起了瓢，真是心力憔悴呀。其实我猜想，还是与分配不均有关系。先说人，因为人是中心，要管理好人（这里不是下属）。要分配感情，偏好谁都可能出问题；要分配关注度，冷落了谁也要有麻烦；要分配发展机会等，反正人的学问大了，想必吴总有一套经验。再说财，更要分配，还要合理有效，多劳少得，劳而无得，只会人和心离，就像您提得要有激励措施；最后说物，也是讲究分配，这里的物指开展工作的资源，资源配比有问题，直接影响财的分配。所以，人财物三者问题解决了，不知是不是也算了管理好了?不知吴总有什么见解。
另外请教一个工作中遇到的管理问题：自己的下属年龄比自己大，阅历比自己深，上下级表面沟通没有任何问题，但是实际工作中发现，表面说一套，实际做一套。发现对方问题，还不好说，说多了对方烦，说重了对方反。为了每次总结工作中发现问题有依据，彼此事先达成某一标准，看完成情况。最终，他承认不足的地方，也答应改正，但还是老样，为这个，我都头疼了。不知吴总有没有好办法，叫我两招
网友:
很高兴地看到网友们，很多是企业高管，甚至开着公司的老板，和吴总一起来热心地交谈企业管理中的问题，我相信阅读过博客及回复的网友读者们一定会很受教育和启发。
真诚的交流，往往能够碰撞出精彩的火花。在此我希望，更多的朋友常来吴总的博客看一看，聊一聊。说不定，在大家的努力下，这个平台能为本土分销商企业管理方面的提升作出更多的贡献呢。
谢谢大家。
国际电子商情网站 Mike Zhang
网友:
幸福的分销商都是相似的，悲哀的分销商则各有各的不同。
我喜欢您的这句话.
网友:
网友:
不容易啊～～
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网友:
一品狼所言差矣，口号大家都会。管理运作细节的掌控，核心竞争力的建立岂是如此容易？华为、联想和我们没有可比性。
网友:
吴先生
你好 看过你的文章 真的很精彩啊 很难得你为这整个行业操劳,我们这些小虾米也是在艰难度日 生意不好做, 没有核心产品就更难了 对小虾鱼来说,哎,,,你说可怎么办呢
网友:
读完此篇文章，最初一看是发发牢骚而已，其实，不是，我想是思考，是危机感，责任感！华强北，等等电子城，里面一个个老板，也可以赚很多钱，但是，前提是：他们只是赚钱。他们可能有很好的嗅觉，或者渠道，或者某种关系，他们可以赚很多钱。
马云有一个比较经典的开发，把孩子养大了，自己可以赚钱。
所以，作为老板，有责任把事情做好（能力越大责任越大）要有大的心胸！商人本身是逐利的，但是，不要把利益看的太重！
运用相关的人把事情做起来，作为一个十三年的公司，200多人，已经是很不错的了，老板主要的事情就是谈决策，管理几个人！当然，这个我想吴总已经考虑和执行了。以上，个人观点，仅供参考，如有雷同纯属巧合！
网友:
我非常认同吴总及贵司的做法,是一个好的现象,有表率作用.此举将会对贵司在业界中引起反响及得到客户的好评.这是对客户负责任的又一本现.
不过,可惜的是此次贵司在采购设备方面仅去追求价格便宜了.而没有真正理解自已的实在需求及今后的发展方向.所需要使用的设备能体现什么样的价值.
测试仪器的精密度方面,大品牌与小品牌之间的差异是如此之大啊.......
真心向吴总学习.希望有一天能走上同样之路....
网友:
回复James“维生素过量”的思考：James，谢谢你的提醒，“维生素过量”，确实也会导致问题，正可谓“过犹不及”。
昨天我和一个老同学畅谈一晚，他是加拿大顶尖的研究癌症基因的科学家。我经商，他做科研，似乎风牛马不及。他给我演示他们是如何研究癌症基因的。我发现，他们的癌症研究实际上是一个个试误的过程，不断的对假设进行尝试，经过许许多多的失败，然后将百分之一，甚至千分之一的理想结果分离出来，再对理想结果进行深入分析，不断循环往复，产生科学的判断和结论，造福人类。
我想，企业管理其实也是一个个试误的过程。我以前开玩笑，说自己把一件事情所有做错的可能都试过了，然后再发现正确的办法。只不过，商场如战场，你做错一次就受一次惩罚，刺刀见红。不象科研，哪怕一个实验做失败了，也可以拿出来写文章，说“某某模型不可行性论据分析”之类的话。
商家的特点是，大家只看到他的光彩，而他是如何失败的，却不会象科学家那样到处宣讲，所谓“打落牙齿往肚里吞”是也，呵呵。
我喜欢James的分配话题。关于分配，我个人真是感同身受。我觉得，分配不均和平均分配都是必要的手段。我们现在的经验是，有的东西比如福利和年资，比如对员工的关怀，比如对培训的提供等等，必须是平均分配的，尽管有稍有档次差别，但差别不大。有的东西必须是分配不均的，比如绩效对应的奖金要是平均分配就不行了。
我觉得，往往对于我们做销售业务的公司，真正麻烦的是业务人员和非业务人员两套不同的分配机制。一般业务人员的激励机制大，非业务人员的激励小，而业务和非业务的配合又必须是高效的，这种差异往往成为业务人员和财务、物流、行政等部门的摩擦的重大间接原因。目前我们自己也在尝试非业务人员的激励，但没有明显成效。
至于感情分配，我个人倒是淡漠一些。员工和下属不在乎你和他/她是否经常吃饭唱歌，主要还是做领导的设身处地替下属的进步提供表彰和激励，对下属的缺点提供帮助和指导。这些才是真正的感情基础。
网友:
至于年龄，昨晚我同学说我把老花镜挂在胸口是“卖老”。我想，年龄是一个两难问题。年轻的人朝气蓬勃，你要照顾和培养，要重视提拔；年老的人，只要他比你大一天，也多享受了一天的上帝赐予的经验和智慧，永远不可忽视。
关于评估员工，我建议James不要用概念化、抽象化的语言。这个错误我以前犯过很多次。评估员工永远要给予客观事实，比如考勤记录不佳，出勤率拖部门的后腿；比如量化的业绩不如以前，同比他人有明显下降；比如工作过失导致具体的损失，再比如领导干部双重标准的具体表现，等等，这些客观的评估是员工可以接受而且你可以要求员工改进的。否则，讲概念化的、抽象化的缺点，我们每个人都有，包括你我。
上述片言只语，很高兴和James共享。
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回复一品狼兄：企业的核心竞争力+好的管理+优秀的人才。口号是经过千锤百炼的，值得每日提醒。我欣赏你提出的问题，为什么我们的分销行业没有国美、联想？我再进一步的问题是，一旦我们行业出现国美、联想这样的公司，是不是众多小公司就一定会被排挤出去？就像以前生产电视机的企业，由数百家经过整合只剩几家？一旦整合，我们行业是否会呈现不同的特征？
我常常也奇怪，按理说我们行业是最按照市场规律来运作的，但年年谈整合，年年新老公司都在格局上变化不大。十四年前我就判断赛格模式不可行，但偏偏这正是中国特色。
至于你提到的数据，我个人的印象不同。供仁兄参考：从最终用户（制造商）的角度来说，《国情》的调查是60%通过分销商采购。因为参与调查的制造商规模都是大中型企业，广大小企业和民营企业占的分量小。我估计实际的采购额会超过70%。至于你所说航母级公司，他们的销售额虽然大，但实际上相当大的部分是通过广大贸易商和小分销商蚂蚁搬家的方式卖给最终用户的。因此，我个人的猜测是，鱼虾类小公司占据元器件分销市场的半壁江山。要是有数据支持就好了，不知哪位能提供？
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回复菜花小妹：我也做过小虾米，很锻炼人的。我觉得，在虾米阶段，不要关注什么核心产品和管理的问题，要扎实做好客户服务。我个人的建议是：你给你的客户打电话，说“我只做你那些小的别人都不愿意做的订单。”接单后认真做好，利润刚够就行了，绝对不咬从小单上挣大钱。这样的话，也许客户会感谢你的服务，回报一些大的订单，这才是你辛苦努力的回报。
试想，一个客户的采购，桌上有5个订单，是他的五个任务。他不在乎金额，只在乎将工作完成。而我们做销售的，一般都追求大订单，于是人人去抢，忽视小订单。结果，对于客户来讲，五件任务没有全部完成，还是交不了差，不是好事。做销售，少谈钱，多做事，这就是核心竞争力。
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哈哈！广囤粮，高驻墙，缓称王。整个国家的商业模式起步较晚，但是毕竟要有一些家通过飞速的发展要赶追上国际的巨头，至少在一定的时间内会在本土得回相当大的市场比例。像驰创等的一系列的公司，正是其中的希望。
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回复: 一品狼
原器件面对的市场跟那些成品市场有很多不同之处。某一些公司在某些时段受到了国家的扶持。有一些公司出生的时机和市场都非常好。半导体分销要面对的成长问题，和那些航母的挤压，真是难之又难。这行业我相信会出现托拉斯。本土的公司要稳中求扩，外资要加紧本土的进程。鹿死谁手也未可知。
网友:
认真的看过,默默的体验,喜欢吴总的那句话"做销售，少谈钱，多做事，这就是核心竞争力"。
我也要从虾米做起！认真的去做一定会得到回报的。
网友:
吴总的文章很有深意,我不把这篇文章看成是吴总的一个烦恼,而是一种追求更高发展目标的忧虑。
对于国内分销商同行，简单提几个大问题，也想听听大家的意见。企业的竞争力在哪里，核心的竞争力在哪里，最强的竞争力在哪里；贵公司全年的销售额中，贸易商倒货和终端采购商的比例都占多少，终端采购商的生意中，成长型采购和稳定型采购的比例都大概多少；公司的利润空间是否有个大概的管理标准，低于多少点的生意不能做，高于多少点的生意要尤其小心；公司的整个销售额中，老板占了多少销售额，销售又占了多少；公司依靠现货的生意额是多少，靠临时调货和长期定货的生意又是多少；贵公司的销售团堆是否一直成长并且高效工作，每年新增的生意有多少，在原有基础上挖掘的有多少，全新拓展的又有多少，这些是否有分析过。驰创公司在很多方面做得不错，一个有远大理想的公司才会有更多的思考和忧患意识。国外很多分销商同行在内部管理、品质管理、产品线管理等方面的先进理念值得我们借鉴，并结合我们的生意实际去变通，以为请几个职业经理人就能提高企业管理水平的这种生搬硬套的思路是不可行的。我的MSN：goodsuxinfan@hotmail.com,欢迎大家继续讨论.
网友:
吴总,很钦佩您的思考!应该说你的文章展示了驰创成功之道和你的个人魅力,吸引了一群行业内的粉丝,也包括小弟我在内.我在电子行业已经8年,但进入创业期,刚刚一年,对公司的发展也有自己的想法.希望能和吴总做更深入的交流.我的基本想法是如果不能做业内的航空母舰,就让我们组织一支成千上万条舢板和虾米构成的特混舰队吧!也许不一定会落在下风!当然限于小弟现在的规模,关于这个想法,还在进一步实鉴和探索中.但以今天驰创的规模和吴总的号召力,也许可以尝试!希望引起吴总的关注并能有机会向吴总讨教!!Ken kenliug@21cn.com
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网友:
我们公司也是个小虾米型的公司，正在寻找新的业务增长之路，遇到发展中的瓶颈，我们做的强茂品牌在市场上做的人很多，而新的利润增长点又一时没有开展加上公司规模比较小，甚是苦恼，前辈能否给些建议？不胜感激之至！！
网友:
我是元器件的制造厂商，很高兴进入这个BLOG 看到各自的高论，真是受益匪浅/
网友:
顶一把
那我们做个一个亿也算.....唉！！
袁凯州-Krazy
Sales Dept.
www.avinda.com.hk
Suzhou Avinda Tech Inc.
雅荣达科技（苏州）有限公司
Agent of Panansonic Passive Components/Citizen Printer
Mobile:15995861206 Phone:0512-65933384 Fax:0512-65939733
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网友:
现在不管从哪行都不容易啊..电子元器件更是如此,现在深圳华强北的电子市场多得数不胜数啊...
http://shop35752448.taobao.com/让女人心动的产品火爆登场!
网友:
回复JoinSemi：这几天忙，迟复为歉。
你提出的问题，不少是我的问题。我先把能够明确回复给你，然后将问题留下来讨论。从驰创电子的情况来看，我们的销售结构，呈现贸易商和终端客户各占一半的局面。我们重视贸易商，因为许多国内的客户关系你无论如何做，都是打不进去的，这是许多贸易商的存在基础。至于采购，我们分两种，一种是以销定购，客户下单了我们再采购，占业务的65%，一种是以购促销，就是先把我们看好的货买进来，再推销出去。后一种业务以驰创这样贸易起家的公司，需要学习，但我们正在积累经验。
关于利润，这个是驰创的特色，至少和国内许多公司不一样。我们完全由销售代表决定报价和客户管理。因此，我们的订单只要不亏本，就可以做。目前控制因素较多的是从放款及账期的角度审批。我们在行业，不少客户也抱怨，说我们的价格高。这一方面是因为单子小，成本自然就反映出来了。另一方面，也存在我们的销售经验不丰富，报价呆板的因素。反倒是我这个做老板的，经常奉劝销售要学会“吃亏就是占便宜”的道理。因此，你自然也知道，这个公司，我做老板是不做生意的，而且我的管理层也不直接做生意。完全由销售经理和总监负责，承担销售任务。
关于创新，这个是我的本职工作。而且我身边也有不少甚至催促我创新的人。目前，我正在领导一个开发团队，从事创新的研究。写这个博客，也是确实有苦恼。
最后，关于增长，从2002年以来，驰创电子每年以30%以上的速度增长，至今为止。如此的增长，给我的管理带来极大的挑战。在某种程度上，不适宜的增长，也会是坏事。
在本文及讨论中，我最关心的问题，是企业的核心竞争力问题。说实话，我也说不清楚。你今天定这个了，明天外面的局面就该了。你虽然坚持是这个，但你的下属却不同意。在这个方面，我希望各位和JoinSemi提供高见。谢谢！
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回复KenliuG：成千上万条舢板和虾米？呵呵，肯定不行！
想当初，我们高喊“刀枪不入”的义和团在面对八国联军时如何倒下的？想当初，数百个倭寇就可以在在中国境内长驱直入，如入无人之境？今天老兄还想这样，我肯定不参加，去了也是送死。
不过，成千上万条舢板和虾米和航空母舰共存，确实是一个多年的事实。而且我可以肯定的是，KenliuG老兄不用担心，其可见的3-5年内，这样的情况依然不变。我个人有一个比较苛刻的论断：“中国的授权代理都是一帮大老爷！”没有他们做大老爷，就没有我们这些舢板和鱼虾的生存基础。
我不是妄下论断。原因在于：1、代理商做的好，是不可能有贸易商的生存基础的；2、代理商最关注的是和原厂的关系，如果原厂不让他们做代理了，他们就睡不着了，不象我们，客户不下单，我们就睡不着了；3、在中国以至全球，销售的传统模式都是抓大客户，结果，代理商的销售们把年初和年终的几个大单了，也就完成80%的业务了，这样代理商虽然重视客户关系，但不是象我们这样全面重视，特别是重视中小客户和小订单。
希望上述的话能鼓励你。
网友:
谢谢吴总的指教!感觉指点江上,激昂文字,确有大家之风!我想和吴总探讨得问题是:如果把现有的舢板和虾米联合起来,肯定行不通!独联体因为各自的利益,最终分崩离熄!我的想法是培养拥有共同平台资源的独立个体,给予独立的经营权,鼓励复制,扩张队伍,有点像<亮剑>中的李云龙把一个团拆散放出去,结果扩编回来一个师.其实是一个管理问题,如果市场一定存在,我们在市场上的分额就取决于我们团队的大小,驰创是否有类似的想法或做法?请赐教!弟ken
网友:
從吳縂的許多精辟觀點中受益良多：如馳創者市場中又怎麽有第二個？這不是核心競爭力又是什麽？就在大家還在就假貨爭論不休之時，對Buyer而言，馳創即便不是授權代理亦足以信任。
我們公司也算是“本土”的了，但目前沒有和一家内資有交易。我們有原厰直接出貨的，也有經銷的。如吳縂所說，我們在和原厰打交道時也有煩惱，需要花很多精力來維護。在經銷的這一快，我們也希望做好自己的角色：為客戶提供更專業的服務而改進。
運營的模式千差萬別，每個公司所面臨的現狀也不盡相同。找到最適合自己的可能是最困難也是最重要的。而如武俠小説所描述的，不管什麽功夫，到了爐火純青，也就共通了。WPG/Arrow/Avnet/TTi...... 這樣的，恐怕玩的較多的也就是資本遊戲了吧。
以前有看過一篇文章,說可能後面的狀況可能是啞鈴型：兩頭大，中間小。全球頂級的那幾傢佔有大的份額，小的分銷商在總體上也佔有大的份額，而不大不小的呢，反而在中間，因爲他們沒有“大”的在成本，物流，品牌的優勢，也不願意像“小”的用心深耕，結果自然可見。
呵呵，學習了!
网友:
回复KenliuG：有意思，舢板和虾米聚集在一起，确实需要平台。让我们来看看目前的平台是什么。
目前，我们使用的，可以和平台联系到一起的，主要是以下一些信息网站：1、国外的信息网站以Broker Forum为代表，此外还有Chipsource，ICSource之类；2、国内的信息平台以IC.Net为代表，此外还有众多其他的网站；3、技术类的以4D Online为代表，综合来几乎全部的datasheet及参数，但是太贵，且中国市场很差。
即便象阿里巴巴那样，依然还是信息平台，仅仅就是买家和买家互通信息，并没有和交易直接关联。Brokerforum一直想推广Escrow Service，进入交易层，但他们十多年来几乎没有什么大的发展，光注意开发成员，收membership费去了。同样，阿里巴巴号称多大都没用，不能象亚马逊那样，进入交易层面，就不能称为交易平台。
于是，大量的假货泛滥，大量的诚信问题产生。就目前来讲，只有象亚马逊这样的模式渗透到多个行业了，我们才能看到IC交易平台的出现。
网友:
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回复KenliuG：啊，是我误解你的意思了。
如果是企业内部平台的扩展，这个是我们一直以来努力的。但正是因为这样，我才觉得难，觉得慢。就我本人来说，我讨厌那种传统的金字塔组织架构，甚至有点讨厌做老板，呵呵。
我本人也陷入困惑，一方面，你和我一样，不认为舢板和鱼虾类公司搭建一起就可与航空母舰抗衡；而单凭一己之力，或者凭一个公司的发展壮大，更是不可能。因此，究竟对于舢板和鱼虾们来说，我们的发展模式是什么，值得大家探讨。
刚刚我和人力资源总监就在交流部门建设的事情。驰创电子一直坚持基层销售团队的建设。我们把销售代表分为初中高三级，然后由销售主任管理一个不超过7人的销售小团队。这样的销售小团队，如果超过7人，我们就拆分，由主任选拔新的团队主任，同时则升职为销售经理，拿全部团队的提成，并继续发展新的销售小团队。而不担任销售主任等管理工作的销售，则继续加强自己的销售，从销售业绩中获得更高的提成收入。
我们这种做法，有点类似你说的7-11做法，稳定了销售队伍，确保了销售管理人才和销售精英的利益。但这种做法，经过我们五年的尝试，才初步有10个团队的产生。这种做法，是我们从鱼虾进入小舢板行列的原因之一。但即便这样，我们还是遭遇不少的难题，销售队伍的建设依然存在诸多问题。
在此情况下，如何内部持续发展，同时外部其他公司一起合作？就我本人这些年的经验来说，我至今为止没见到任何独立分销商长期合作成功的例子。以前欧洲有一家叫CE Comsumer的，合作了几家公司，后来股市泡沫也不行了。目前，我觉得，大家多做交流沟通，比干坐着苦思冥想好。
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回复吴总,我们的平台理解有一些不同!我是指公司内部平台,包括财务,库存,货运的平台!而解放你的销售人员更多,让他们学习管理能力,学习吴总的大家之气,简尔言之-复制吴总你,让他们有你一样的胸怀和魄力,同时承担你一样的苦恼,分担你的压力!把复制出来的吴总分到各个电子工业区去,开驰创的seven-eleven.不知你有否这方面的想法或感觉到这样做的难处?谢谢你的关注!弟ken
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谢谢吴总的回复,原来驰创已经在这种模式上走了10年,更加感谢吴总能将这种公司的管理模式公布出来,对吴总的大气更加敬仰!证明了小弟现在一些做法的正确性!我认为任何走入这个行业的人生只有三步:1.好的销售-学习业务知识;2.好的经理-传授业务知识;3.好的老板-将人才聚在身边.而这三步的核心就是彼此的信任.很多虾米和舢板发展不起来的原因就是缺乏信任.在这条路上,最艰苦的就是老板,缺乏明师指点,这也正是我现在的苦恼,希望能不断得到吴总的指教!弟ken
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怎样做自己做大做强，把我们小舢板做成航母！我认为还是要我们自己有能力做出建造航母的材料！这样才有希望！相同的，国内的分销商若要发展壮大，这个和国内的芯片业的发展应该有一定的关系！
网友:
思想有多远你就能走多远,大家现在所处的位置其实都是合理的,也都有其中的原因,谁能真正的看透这一切呢!感谢驰创,感谢吴先生,你们都是我的老师!
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网友:
感谢吴总的博文给大家带来共同的心声，但似乎国内的分销商在探讨出路在何方的同时，国外的航母也面临同样的问题呢。
我公司以前也做元器件分销，现在增加了一些增值服务。租了芯片程序烧录设备，以为增加服务项目会有更多的机会。但一直业务不好，有也是很小的单。 有没有人知道这个行业的情况到底怎么样的啊？
网友:
看了大家的评论，受益匪浅，我的观点是，没有海水，何来航母？就更没有舢板，鱼虾之谈了，所以要时常停下来，看看海水有什么变化，就像《奋斗》里面徐志森说的话，要学开车，就要先学会刹车。
梁睿（James）
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网友:
吴总，我是无意之中看到了您的这篇语文章的。我没有做过管理，但觉得您的管理经验句句精炼，打江山难，守江山更难。树大招风，所以管理更困难，但是太小了也有其生存的风险；看现在各国，号称地大物博，可是不好管理，小国容易管理，但是也要找强国支持。
我也班门弄斧一下，建议您，当您迷茫的时候，也可以再看看《三国演义》，（因为我最近也比较迷茫，又再看《三国演义》）。
以前有了解过您是采购之中的专家，高手之中的高手，也想向您取经。其实我是做采购的，刚由OEM公司转为贸易公司的采购，知道有压力才转进来，虽然进来后也参加了培训，但是感觉并不是有很明显的效果，但是必须得解决现状。所以，还请指点一二。
我现在面临的是：单量小，items 多，没有forecast，又不会为生产厂家作品牌宣传，所以很多生产厂家不愿意配合（大的不愿接，小的做不了，中等的不重视），您能为“小僧”指点迷津吗？
Thanks!
网友:
吴总所提的问题，在下也在思考。我顶多算半个职业经理人，因为我从入行到现在都没受过比较正规点的专业培训，洽好老板又把公司交给我负责。我身兼扩张公司，完善自身两重任务；起初雄心勃勃。两年下来，发现自身没得到提高，身上还背负一个更大的包袱——因为公司也没扩张起来，管理无从下手，我清楚最好的管理是自己管好自己，但不是每个人都可以做到，条条框框的规章制度，大部分与员工的个人自由相背，行情好，员工就容易做到；行情不好，就难以实施。
网友:
我也十分不认同大联大这个公司,
大联大应该向当地服务业分销商好好学习学习才是!
网友:
切莫仗势不法,宣传不实,荒淫不认,栽赃稼祸,欺害员工,迁怒弱势,才是分销通路基本经营道德。
网友:
作生意要成功贵在脚踏实地,
相信咱们中国人不会认同大联大这个公司!
网友:
也说大联大：见到几个网友在贴上说起，我也附加几句话。
大联大是了不起的公司！是亚洲的骄傲！是中国人的骄傲。纵观元器件分销市场，在大联大之前，从来是欧美人的世界，连日本人都挤不进去。在十年前，知道世平的人并不多，但谁不知道Avnet/Arrow/Future？现在，大联大有逼近Future之势，谁敢不刮目相看！
每个公司象人一样，孰能无过？你可以不喜欢大联大，但你不可以忽视大联大。最近几年，大联大借台资在中国的优势发展了；再往后几年，随着台海局面的缓和，应该有更大发展。
此外，本人在此的博文是探讨分销管理的，敬请各位仁兄关照，不要成为批评别人的地方，应该是互助提高的地方。
网友:
大的航母在中国会活不下去，我看来小的只要做好信誉就能装满钱袋。我这就有体会，大的反映慢有时还闲你小了爱里不里的，让人讨厌。
Marvell的代理，你们去查下够大吧。找半天找不到人联系，气死人。
还有建议源厂要多建点代理与分销，不要在一棵树上掉死，断自己财路。
小型设计公司之见
网友:
吴总：
我看了贵司网站，拜读您的文章，总体感觉您的风格也是贵司的风格是务实、低调、诚信，在如今这么浮躁的社会很难得。
我们是小型的元器件贸易公司，年营业额只有5000多万元，这么多年来也是依靠务实、低调、诚信慢慢发展起来，现在我们遇到的发展瓶颈就是没有好的产品代理线，在市场没有话语权，只能依靠大的代理做二级代理，大的品牌代理轮不到我们，小的品牌由于产品不成熟，浪费我们大量的时间。也想投入技术搞方案，没有芯片原厂支持还是很难。请问：元器件贸易公司除了依靠代理线和技术发展外，还有哪些核心竞争力？期盼您的回复！
网友:
Just my two cents,
有关为什么中国的虾米舢板代理满天飞，我以为跟中国的国情很有关系。了解这层原因做老板的至少不会感到迷惑了。
中国人有喜欢自己单干的情节，一旦掌握资源，自己羽毛丰满，马上就会投机钻营。最大原因是利益的驱动。在美国也就那么几家大的distributors, 根本没有像华强赛格之类的专业市场，人心相对稳定，因为创业机会成本很高，员工的福利待遇加起来很容易超过10万美元，退休后一般帐上多个50万到100万也正常。这样的前提下让他自己折腾incentive 很小。而在大部分中国打工的话只能维持生计，保障比较少，导致忧患意识很大，所以有宁做鸡头的想法的人大把在。加上大部分老板也是肥水不流外人田的思想，更加导致公司规模的微小。
还有一个就是，整个环境包括经商政策的稳定，可执行强的法制等对企业的运作很有关联，简单比方现在的劳动法就是定位不清楚，出发点是好的，但是实际执行会有很大麻烦，导致劳资关系紧张，管理混乱等。很多条例都是几个官员拍脑袋想出来的，经不起推敲。
整体国民的素质那不用我多讲，譬如美国人对于商业贿赂惩罚是非常重的，一个州长可以因为接受一张高尔夫的参观卷价值100美金以内而违法，导致一辈子废掉。那么反映在公司员工的整个价值观也不一样，大家都有统一清楚界定的线，按制度办事，为自己的信誉打工。每个人在找新的工作的时候，reference, background check 非常重要，也迫使你不能乱来。而中国为什么很多客户你哪怕最牛你也进不去，里面牵扯的利益关系是在非常复杂。这个道理做2年以上销售的都知道。
以上也是随便谈谈，可能没有建设性的东西，我知道吴总原来在美国也呆过，见多识广，希望将来有机会向你学习。
网友:
我自打在大学就决定加入到分销代理行业，今天也是在看Arrow是否真的超过Avent，骏龙是如何快速成长的网上冲浪上，偶然拜读了吴总的文章。但看到这么多业绩成功人士一起探讨，吴总逐一回答，并公布公司管理方式，让我真的很感动，我相信吴总的思想在这片博文之后又提炼了许多好的想法。
对于管理，我无权发言，因为我是一名刚涉足一年的业务，但是学校的一次失败的管理经验，真的让我感觉到了作为一个部门领导比一个掌舵者要容易一百倍，一万倍，如何顶住压力和心理上的无助，给员工一个积极的态度，并继续努力打拼，是一个领导者最应有的。
今天以前，我从来不相信Arrow可能比海尔大，但实际上，的确是。而且为什么能超过和他旗鼓相当并一直领先他的Avent？骏龙科技和驰创一样，是令国人增加的信心的分销商，一个授权，一个独立。吴总，你是如何看待骏龙的成功？
网友:
网友:
Alex,周六读到汪丁丁的一篇文章，介绍桑塔菲学派金迪斯教授总结出的一个社会学基本定律“如果一个社会完全没有道德说教努力，那么，长期演化的结果，这个社会将完全瓦解”。我想这个定律是否也能比附到企业管理：企业文化的功能是什么？我觉得与道德是有联系，而恰恰是道德（而不是所谓的理性选择）能解决一些长远发展的问题；对于大多数销售人员来说，理性选择往往意味着多拿提成，由此会产生一些道德问题（上有政策，下有对策）。
说到销售管理，我觉得驰创的方法比较像保险公司业务拓展的做法（在网上有人说你们像直销公司）。但我了解到有一家美国保险公司是这样操作的：也是一个销售经理带领一个团队，但销售经理不拿任何业务提成，他（她）的主要工作是协助销售人员拓展业务，如帮助销售员分析潜在客户、帮助销售员突破心理瓶颈等。从Alex的叙述中，我看到了销售权力的下放，而公司是否还需要文化的向下贯彻呢（比如说共产党把支部建到连队一级）！这家美国公司的做法可能有借鉴意义，这样的一个模式有可能在“业务人员”和“非业务人员”之间出现一个缓冲层。
周六丁丁文章给我的初步启示是：社会应该在理性和道德的选择纠缠中向前发展。恐怕从企业发展的某个角度，这个问题也无法回避。
网友:
回复SML：浮躁的社会中，务实是一种选择，无奈还是自发，有存在的价值，对不对，SML兄？
小型贸易商是最难的。我经历过您的困境，几千万的销售额，客户/供应商/员工的三重压力，等等。我这些年开始意识到，办公司只要做到以下几点：1、我们公司不是社会的负担，没有给社会造成麻烦，起码我们卖出去的东西在为社会创造价值；2、我们公司的员工还能发得出工资，大家只要在一起的，至少不是社会的负担，不是家庭的负担。
SML兄，如果您是上面这样的，而且公司已经有三年以上了，我认为您是很成功的。做公司，我有一个字，就是“熬”。您熬过来了，已经足够了，至少50%以上的公司是熬不过三年的。
熬过来之后，是不想走回头路的。往前看，怎么办？根据您的情况，我的建议如下：1、争取拿1-2个小的品牌做代理，作为开发客户的敲门砖；2、重点稳住员工，员工走了，就麻烦了，一定要将员工和您的公司捆绑在一起；3、如果前面做到了，坚决执行客户服务的路线，因为现在的市场很大，目前的大代理都是老爷，他们不做的，你们做了，就有生存的基础。
基本上，我不认为大家都要一门心思往代理做。做代理需要大量的准备，包括资金、技术、物流、网络、软件等。传统的做到一家代理就能通吃天下的时代已经是15年前的事情了。此外，现在的代理也很困难，因为原厂都直接挤到一线和代理争客户了。
我以为，为客户服务，是每一个分销商的天职。起码，我们做贸易的是这么做的，但许多代理却不一定，因为原厂是他们的老爷。因是之故，现在的市场，依然存在贸易商的发展空间，只不过你的毛利要低一些，你的效率要高一些才行。等你羽翼丰满，再在细分市场寻找自己的发展空间。
希望上面的话能有点作用。
网友:
回复Gorden Wu：骏龙比驰创成功多了。一是他们做代理，技术起家；而是他们比驰创早，当年我们96年开公司的时候，他们的销售网络就已经设立了。本家，罗马不是一天建成的，骏龙也不是一天成功的。
就我本人来看成功，既要看老板，也要看员工。如果你有机会，一定要分析一个成功公司以前的失败经验。在商场，大家看到的都是成功的光鲜，其实一个公司是如何从失败中跌倒爬起来的，这才是真经。
赌博心理有一个实证：人在输钱的时候，其神经刺激大于赢钱。和本家分享，呵呵。
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看了吴总的文章，受益匪浅。本人也在元器件分销行业混迹了10多年了，五年前开始了创业到至今有差不多80人的小公司。本人是做销售出身，对于管理以及人力资源方面经验不是很足，想向吴总学学对于选拔销售人员的经验，能否赐教一二？我朋友跟我说，做为销售人员，最重要的就是一定要看上去很成熟，这是外表要求，没有这点别的怎么优秀都不管用？是否真的这样？？各位管理精英请赐教！！！
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趁着下班前几分钟,也来冒个泡.
个人觉得分销商搞个部品分析实验室,很好的偿试,大公司看的是这个,但一定要专业(CTQ参数),不要流于形式.否之是减分不是加分.
做IC要有远见,如做股票,要能做资源走势分析,比如SDRAM/FLASH,看准了,前几年,备些货,不愁没人要.
车来了,下次再冒.
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为什么没有航母级的分销商？因为现在航母级企业的都是做全球市场或者区域市场，而中国的国产分销商更多还是在长江黄河珠江里游泳，这里不是航母的戏水区，要走到大海中才能有机会变成航母。期待中国的航母级的分销企业能早日出现，就像我们期待中国的航空母舰能尽早下水一样！！！
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吴总
您是我们这个行业的楷模,我们应该更多地想您学习,和您10几年前一样,目前我们也正在尝试创业.看到您和您的公司发展得那么好,我们真的是很羡慕.
虽然,我们创业过程中有很多问题需要一一去解决.但我们有信心做好.我一直的观点是:做自己能做的事情,该做的事情.
我期待与您交流并学习您宝贵的经验.谢谢
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分销商的核心竞争力是什么？
航母级的分销商是配合航母级的客户，我们配合的客户什么时候变成航母级，我们就离航母不远了。
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Alex一路熬过来，也一路思考过来。我在网上搜了搜，像肯沃这样全世界数一数二的独立分销商，每年的销售额也只有几亿美元，不过是顶尖代理商的一个零头。那么仅凭独立分销，国内还有多大的空间能支撑独立分销商们每年50%以上的增长。是仅仅在重新“分蛋糕”吗？有没有办法找到更大的一块“蛋糕”！
如果仅仅是规模大了，市场占有率高了，而价格战一塌糊涂，这样的“最大的独立分销商”有意义吗？
这个行业的“颠覆模式”应该不会凭空产生的。在此之前，还是得按照既有模式，踏踏实实练好基本功。
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比较销售总额就好比比较GDP, 我觉得还需要看人均GDP, 中国的GDP已经名列前茅了，但是人均GDP还是很低。
美国在比较经销商的时候还有一项就是人均的销售额，这个很能反映一个公司的效率，竞争力等。我手上06年的数据显示converge 的销售为4.5亿美元，雇员303个，人均1.5MM, 相比较America II 销售2.3亿，雇员600，所以人均为0.4MM, 前者显然效率要高。再比较一下我们自己可能会发现，我们的人均销售还远不及别人。
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谢谢吴总的指点，您说的很对，成功的例子太多，让人眼花缭乱，而成功公司如何从失败走出来的？这应该是我要学习的重点。
我现在准备主要发力主攻一个产品线代理，也就是努力在这个产品线上打开中国的市场，现在我面临的困难是，这个产品线相对于其他同类产品价格要高的，即使像Flex, Venture他们都不愿用，而且他们的品牌也远不如对手。第二个问题就是，我们是代表处，不是公司，不能国内交货，即使香港叫，也要多算成本进去，和国内的代理商比，我们自然就处于很大的劣势。
我现在的思路：还是从大型EMS入手，特别是他们在我们公司网点所在城市有公司，也就是可以支持国外取货。
关于价格，我们只能发力那些特别高端的产品。现在主要是攻几个大的具有RnD的大客户，从新项目上争取Design-win。
但是这种方式真的很痛苦，半年了，也没能打开局面。
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总的来说还是一个"急"字,比较有中国的特色,在这里我想说的是罗马城不是一天建成的,欧美这些大企业都经过了多少时间历练才沉淀下来的几家企业,拿我们刚刚起步的企业和他们来比较,是不恰当的,现在不是我们和别人比大小的时候,而是需要把他们积累来的经验和方式方法为我所用,并且不断的改善和寻求适合我们中国企业的道路,才有机会,并且背景不一样有可能走的路也是不一样的,就拿您提到AVNET来讲公司成立至今已经有将近90年,几乎是伴随电子行业的一起发展起来的,而我们中国呢,也就是短短20年左右的历史,并且我们的分销商在买谁的产品,是美国人,欧洲人还有就是日本人的产品,想想为什么要把本国的产品给外人来赚钱呢?"肥水不流外人田的道理"老外向来一直深悟此道,我们能做的也就是虾米,但是也并非悲观到了没有出路,我觉的台湾鸿海的经验更值的我们去学习,和海尔和华为一同起步的它,已然是世界级的航母了.我想中国的电子企业的发展应该会同中国电子行业的发展是同步的,只有中国的基础电子生产商起来了,才有我们中国电子分销商的发展.
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在這裡頂下
支持下吳總的經驗分享，說的也都是實務方面的意見。
另本公司尋找華南、華北、華中LCM代理商（特別是3.5" 的很有優勢），有興趣的可以聯繫我：
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在IC界吴总应该可以说是国内的领军人物，吴总当年列士断腕，当机立断，随时间流逝，看来是正确的。IC人才流失是普遍的，能够解决这一问题基本成功了一大半，现在吴总是如何解决这一问题呢？
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一直在看吴总的这个贴子,了解吴总经过13年的积累已经成长为已经有200多名员工的公司,真是不简单.自己也在经营自己的公司,发现要做大公司真的不容易.尽管公司的发展经过自己的努力,已经实现前年比200%以上的增长,但感觉日子越来越难.受制于很多东西,资金不够,产品线不够,人手不够.
今年客户的资金链都绷得很紧,回收都不是很理想.马云提出今年下半年到明年的一段时间里,中国的经济会出现真正的冬天.不知这个冬天会发生什么?
就我本人的公司的感觉是,生意不断增加,客户的生意还是在增长,并没有出现冬天的感觉.就是感觉资金紧张.不知吴总对这方面是怎么判断?又是如果去规避风险.
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