写的好！

有重复的段落~~

希望能早日一睹庐山真面目！

期待吴总来天津开拓新商机！

吴总谈了大多数本土分销商小老板无法用文字表述清楚的想法,不管说的是诚信、利益、还是出路，这是你高人一等之处,我建议请电子商情做为发起人来组建立个本土分销商的行业协会，大家推举你为会长。

吴总谈了很多思路（概念），我很想了解的是这些问题在贵公司内部有何凡响，尤其是中层以上的管理人员，也许他们是最合适的品论员，这是我感兴趣的。

另吴总谈了这些话题，我总体的感觉是很实在。但我也有个疑问，照吴总公司现在的规模来讲，很多说法似乎是吴总以前发展所遇到的问题，是这样吗？我更想了解你们公司现在遇到的问题，能列举吗？你们公司今后几年的发展规划能简单做介绍吗？

回复老法师：谢谢老法师的关注。以前在美国Converge（NECX）工作的时候，有一本《Electroic Buyers News》（EBN），就是现在《国际电子商情》的前身，我们几乎人手一册，很喜欢。环球资源的平台，为我们许多埋头苦干的人提供了一个共享和切磋的机会。

在下的文字，是本人经验的表述。于我本人，些许文字引起的共鸣或争议，使我转身又能做枯燥的文件审批或严肃的业务面谈。更高一点来说，是大家摸黑走路的时候，同业互相招呼一声，“喂，XX船家，几更天了！”

老法师提的问题有意思。驰创电子确实是照我前面的描述走过来的，估计以后还要继续进行，只是要做的更好。我的同事们也很有意思。前些日子，我有一个美国分销商老板来拜访，他说我们的员工比他们美国员工有“活力energetic”。当然，公司的中高层干部压力要更大，至少在我面前如此，一是我年纪比他们大不少，二是他们用自己的角度诠释我的想法得出的行动结果，不少和我期望的不一样。

如今的年轻人，人人有个性有头脑。他们会辩证的听任何道理，然后自己消化。我个人的感觉，沟通，漫长的互相磨合，正是管理的日常功课。在这里的文字，特别是老法师和所有其他同业的文字，我希望我的同事看到。老吴对他们的唠叨，不如第三者的唠叨更加客观和受用。

看过很多次吴总的帖子，平实中见真诚,见深度,佩服!因为多数是关于行业或管理见地，鄙人只有竖起耳朵听的份，这次看到关于人事管理流程的，心头一热不禁想灌一回水，顶一回，呵呵。

我在一家本土分销商里做人事,对于吴总的"选育用留"新观点很感新鲜,但我不能认同流程应倒过来。的确，留人对于所有企业来说都很重要，是人力资源管理的重要目标之一，然而，不能因为目标重要就得放在第一顺位，把流程倒过来，好比流水线作业，一道一道工序严格完成后，最终的产品自然就合格了，没有车间主任会吆喝“最后一道工序（包装）是出成品的，很重要，请流水线上的兄弟们掉个位置，把包装放在最前面来做”。

鄙人觉得关键在"选",而且需要老板一起来选，当然，这里是指老板建立选人的标准,如合适的价值观、个性品质、职业规划等，而非参与所有的面试。HR和各级经理严格按标准去选人,选对了人,“育用留”自然会轻松很多，有句话叫“人对了，企业就对了”，或许就是这个意思。选人的标准有很多，但最关键的如吴总所说，就是诚信；其次是持续学习能力，现在的市场变化很快，新的IC很快会替代旧的，新的应用点随时会产生，Sales需要不停的吸收新的东西，只懂卖白菜的销售不会有出路。最后，选人标准不能订高，很多企业喊着3年后、5年后要上市，需要如何如何有远见有能力的人才，眼睛总是看着天空，却忽视脚下。

关于选人，我的经验还很欠缺，但认同“只要合适的，不要最好的”。个人陋见，见笑了。。。。。。

回复BartonSun：Sun兄，非也，子曰：「道不远人，人之为道而远人，不可以为道。」我们的祖宗将道理讲的综合抽象，我们的西方朋友将事情做得具体彻底，我认为是事物的两面，“道”和“1+1=2”应该是事物的里子和外皮的问题。

感谢吴总的及时回复，真是收益良多，大受启发。针对管理，您提出要重视沟通和磨合，我深表赞同。这句话背后的意思似乎应该这样理解，即使制定了流程，且有专业人士来管理，关键是需要执行和落实，而执行既需要人性化同时也更需要严肃性；既要有目标性也不要太急于求成。我的体会是，现在的年轻销售似乎太自我，有时会对公司的流程有所触情，及时的沟通是十分必要的。

我所理解的1+1=2跟老吴所倡导的1+1=2很可能不完全重合。先尝试着界定得清楚一点：把1+1=2理解为有1是1，有2是2，即实事求是。

首先讨论老吴说的把员工薪酬搞得像1+1=2那么简单清楚：只要薪酬方案明确，简单清楚不难做到。可实事求是地说，不一定公平，或者说员工感觉不一定公平。如果再扩展到企业财富分配方面，到底是绝对公平，还是按照资本的投入比例，还是按照人力资源的投入比例，我觉得都很难弄得像1+1=2那么清楚，免不了回到见仁见智的层面。

再说到“企业前景设计”，窃以为已经超出老板的控制范围，可以设想并设立发展愿景，但实事求是地讲不一定能做到。我尤其担心把“1+1=2”这种没有明确界定的表述当作核心价值观会导致价值观混乱。

最后一个问题，如果我是你的员工，有一天我本着实事求是的态度向你提出：老吴，你应该像苹果的乔布斯一样只象征性的从公司领取1元的年薪。不知道你会如何回答。

Chitron的管理是成功的，此博文略见一斑。本土分销企业问题不少，困难也多，管理尤为突出。如果说管理是企业的一条腿，另外一条腿又应该是什么呢？找到答案我们才能走得更远、走得更稳健。

这句话,也是对公司管理的很好总结.

"战略对于老板，简言之就是把舵。对于我们本土分销商来说，就是你的小舢板如何航行，达到目标而不至于翻船。贵州归来谈战略，本人以为最大的战略是把好人心之舵，其次才是业务之舵。"

我很想了解,吴总你如何平衡好业余时间与工作的关系?

一般花多少时间用来与员工沟通?

留人为上，用人为下，育人恒久，选人恒常

这句话说的好,现在很多无知的经理人就知道怎样用人,用活人,而不懂得珍惜别人的工作成绩,如果别人一旦犯错就将其以往的功绩一笔抹杀!

可恶!

首先你要让员工的薪酬计算就像1 +1=2这样的简单道理，薪酬结构的各部分都取之有道；然后你要考虑员工未来取得的利益，包括技能和管理的培训及上升通道，包括企业利润的分享和公司前景的设计，也要象1+1=2这样的清晰和准确；最后，你还要考虑员工的心理需求，提供休假、福利、和各种形式的业余活动，创造积极向上的企业文化，让1+1 =2成为核心价值观。

讲到了人力资源中的几个核心点．

下面这段写的好大气呀,有点感慨呀,呵呵.

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。在下前面的博文谈诚信，相比于1+1=2，有清谈之嫌。诚信相比于利益，似乎是和义利一样的处于对立的地位。其实不然，天下的老板都一样（至少在下是这样），就是怕员工不想挣钱，就是希望员工挣钱越多越好。但这个钱，必须来自诚信之道。正本清源，端正1+1=2的真理，破除1+1≠2的谬论，落实到员工管理的每个环节，管得严理得顺，义利合一了，咱这小舢板，才敢启航。

楚王出游，亡弓，左右请求之。王曰：“止，楚人失弓，楚人得之，又何求之！”孔子闻之曰：“去其‘楚’而可矣。”老聃闻之曰：“去其‘人’而可矣。”-----管理的三重境界. (读贵州游有感)

其它一切都可以略谈，唯独利益不可以。

我觉得我们的弊病就在于形式和实质的分离。也是难为国人了，几千年的文化都把利给丑化了，把义给放大了，讲利的都是吸血的，压榨的，赚取剩余价值的。我的外甥女才9岁来美国过暑假，带来很多作业，奥数啥的不去指责了(我搞不清楚现在的国内的教学要把好端端活泼的小孩子整成什么样子，很多题目我也做不了，不敢自夸自己如何聪明，至少也是文理兼顾两个硕士学位的成年人)，觉得离谱的是居然让她们背整整好几页的所谓世界名句，概括为永远把别人的利益放在第一，把自己的利益放在最后，如果不是这样就是可耻的。实际上大人们都明白只有傻蛋才会这样做。回国接触的很多初高中同学有些在中学教书的，一起吃饭聊到给老师送礼的事情，有的说送1000，有的2000，还说500以下干脆不要送丢脸。

这样一个环境还强迫我们下一代灌输这些垃圾思想，实在是表里不如一，难怪出来新人一出学校进入社会就迷茫，每个人都说社会险恶，每个人都在算计别人，每个人都在提防，看到歹徒不搭上自己小命就的挨批，银行看到抢钱的没有用鲜血保卫国家人民币那就是懦夫。表面浮现的状态跟内心的真实想法相去甚远。

大家在回避利益，该拿的觉得不好意思拿，不该拿的反而偷偷的拿，貌似不追求利益，其实内心很煎熬。公司的定义就是否决不追求利益的行为，跟1+1=2一样简单。公司就是以盈利为目的的，否则就可以关门。

吴总：您好！冒昧打扰！

我对您提及的1+1=？印象很深，颇值得思考！

目前我正在与贵司洽谈合作事宜，也望有机会向您讨教。

孙先生：

E-mail: evan.sun@belling.com.cn 

大家都对企业管理1+1=2或1+1=负数或大于2各有言词，小生不才，举个低俗的例子，让大家见笑了。

我姐夫是家乡小镇上做豆腐买的小生意人，每逢赶场就用三轮摩托拖着豆腐往街上的摊位跑，那条街共有7、8个摊位是卖豆腐的，奇怪的是他每次总是比其他同行提前1小时到2小时卖完，而且镇上就数他的豆腐销量最大，卖价也比旁人的要贵五分或一毛钱。

我一直想知道他是有什么绝招。 前年回家，我无事就去他的摊位帮忙，一天下来我终于知道他的销售密绝：凡是去他哪儿买豆腐的人，都会得到好处，不管你买多少斤都会得到补偿。人不熟的实际上少那么一点，但经这么一补，刚好满斤足两，即使你拿到别人哪儿去称，也没少斤缺两，所以你还是觉得没有被骗；熟人的斤两不多不少，经那么一补，真正得到好处，所以就会更相信他了。时间久了，十里八村的都是老熟客，因此比同行先买出去是理所当然的。很多年了，市场依旧如此，我想是别人没有用心去学习他的绝招，毕竟每个人性格不一样，同样的招数使出来的效果也不见相同。

所以我要说1+1是不是等于2，要看你怎么称法，称少了得罪人，称多了自己吃亏，不多不少也太死板了......

我认真看了两遍，很受用啊!

我是贵州人，你的全文虽然是在说本土电子行业管理之道，但“1+1=？”却把贵州的落后文化给一语点穿，看得很心酸呀! 好在我自己读书不多，只能计算1+1=2。

等候吴总下一篇博论早日量相。

欢迎大家去我的家乡贵州六盘水市旅游，那里是世界凉都和古代的夜郎王国，那里凉风丽日，神密而古补的苗族乡寨，肯定会玩得开心，并有太多类似于吴总的收获和感想。预祝大家旅途愉快!

另外吴总是该抽空把你的贴子的重复段落整理一下，现在都提昌节省资源嘛，其次读者也方便省时，谢谢! 哈哈!

大家谈的主要是分销商内部的管理，可是对外部---原厂、制造商怎样管理呢？望能听到这方面的高见

致歉：各位兄弟，包括BartonSun、黑五、老法师等，实在抱歉，因网站技术故障，屡次将我的小文章重复粘贴并导致乱码，今天居然将兄弟们前几天的宝贵回帖和我的数件回复也不慎删除。目前，Mike正在安排回复中，企盼IT师傅能妙手回春。

兄弟们的回帖文字及在下的回复交流，其实比正文有意思的多。成也IT，败也IT，人将不人，呵呵。

看来和吴总工作不一定会很愉快的,什么叫成也IT, 败也IT,别人的错误都不可以容忍，还对行业有歧视、取笑之嫌，看来吴总并非想象的那么好.

鄙人看来，这里多数的评论都有“拍马屁”味道，应该改为：成也文章，败也文章。

支持friend20020102一下。虽然不免尖刻，但既然是评论吗，就应该有各种各样的观点。

建议多挑挑老吴博文中的毛病，他的一套管理方式是企业管理中的一种“均衡态”，但并不是唯一；反过来说，如果真的只有唯一一种管理方式，我们会很快走向完蛋的，因为很难应对环境变化。

借老吴这块“博地”，讨论和思考我们自己所处的环境，学习和借鉴他山之玉，应该会有一些收获吧！兄弟们，调整准星，向老吴开炮。

感谢博主传授自己的宝贵经验。感谢国际电子商情提供的平台。。学习了不少东西。谢谢了。

拜读!

刚刚拜读了“继电器Expert”的评论，总得来说句子还算通顺，还没有忘记中文的语法和措辞！

对于利益的举例，我个人觉得不贴切，也不合适！

首先我觉得拿未成年人来作为例子就是不合适的，不要再摧残我们的小朋友了，不要再用这样的方式来扼杀祖国的花朵了。

其次，很明显，这位老兄已经忘记了自己是在哪里成长，生活和学习的。出国以后把我们的祖国忘记的一干二净，俨然一个“粪青”！

我们先不谈利益本身，我只想问问这位老兄：你是怎样教育自己的孩子的？如果一位小朋友向你的孩子请求帮助，难道你要你的孩子告诉她/他：请等一下，让位均衡一下利弊和得失先？真是可笑！如果你真是这样教育的话，那我无话可说。

不要随便说自己的学历多高，英语多好，一个有智慧和懂得礼节的人，不会这样轻佻，不会这样咄咄逼人！同样也不需要把自己的臆想强加给别人，不要自己做什么事情觉得没有利益，就会觉得别人也不会去做！！！

以上只是自己的一点看法，如言语有冒犯之处，请谅解！

解释一下：我这边仅仅是“略谈利益”，那边SamLee和继电器Expert就开始有冲突了。昨天本想添加“再谈利益”，看样子只好作罢，以免伤了和气，呵呵。

义利合一，是佳境。义利冲突，何者为上？似乎上面两位的观点反映两种文化。举个例子，我的孩子跌倒了，我要不要扶他起来？继电器Expert的观点，看跌倒是否严重，不严重的话，让孩子哭，孩子下次就记住了，不会在同样的地方跌倒，也不会动辄求助父母。SamLee的观点，孩子跌倒了，肯定要抚慰的，否则就不仁不义。其实，都没有错，前者严，后者慈，里子是仁，行动和结果却不一样。

扯远了，还是谈点近的。前面讥谈为政的1+1=2问题，近日有业内朋友和我笑谈分销：曰1+1=2是原厂，他们精于算计，卖多少，再产多少，赚个盆满钵满，同时对客户和代理进行严密监督；曰1+1=3是代理，他们讨好原厂要将业绩做大，同时要说服客户用他们的方案，顺带串点货；曰1+1=0是客户，倒不是客户贪污，而是客户狠心杀价、无情退货、拼命赊账；曰1+1=老板说了算是贸易商，他们聪明的就吃小亏，占大便宜，有个性的就随心所欲报价和管理。前面有位兄弟说卖豆腐的，应该属于1+1=老板说了算中的聪明老板。

本人认为1+1=2是本，1+1=3是末，1+1=0是错，1+1=老板是小。我们是做企业管理的，1+1=0是双输，1+1=老板是小企业做法，都不值得提倡；而1+1=3看似双赢，但多余的利润如何分配？依然还要回归到1+1=2的基本上了。

利益算清楚了，是不是一定能留人？做老板的，个人的体验是，肯定要在利益上相对吃点亏，人心上得点便宜，盘子大了，绝对利益一定不会小。

相信1+1永远等于2！为什么要留人？

1+1不等于2对于中国现今的意识主流价值观来讲的确是非常流行，正所谓人心不古。但无论怎样，它总归是等于2 的。对于我们没有得到不等于2的好处的老百姓来讲，满足口头的不平是可以理解的。关键是我们自己有没有坚定的信念说：“1+1永远等于2！”，而不因社会不公而随波逐流甚至同流合污，例如中国男足。

再说留住员工。从表面看是老板用什么办法留人，实际上单从说法上就说明我们国内企业还在为了留人而留人，就像现在有人在说如何维持婚姻一样。办企业领导人的有没有想过：员工、客户、供应商哪个最重要？客户吗？如果这个问题还是个问题，如何留人当然就费神了。

在此，发表什么观点不如提出些问题引发大家拍砖收获大。祝大家生意兴隆！

回复空言先生：确实，如先生所言，为留人而留人，将导致人员冗余，效率和效益低下。

在下管见，本土分销商，特别在深圳，能留住人就不错了。昨天和一位外资分销商的中国负责人聊天，他提到外国老板给自己的最大任务就是挖人，挖同行中顶尖的人。这样连人才和资源一起挖，对本土分销商，肯定是巨大冲击。因此，留人，留住公司的精英人才才是关键。

即便不是精英人才，是不是可以不留？在下的考虑是：1、他/她对企业认同吗？操守被上级认可吗？2、明确了他/她的上升通道了吗？3、提供足够的培训了吗？4、他/她的上级是否有责任？5、其他部门能用他/她吗？6、他/她经过改进计划有提高吗？如果全部的问题都是否定的，才考虑辞退；如果未经过上述流程，员工离职都是对企业的损失，一般的估计是3-5个月的薪酬，甚至更高。

关于留人与认同

看到吴总的感触，在下认为留住人只是一个结果，并非关键，凭什么留人才是关键。本土企业为什么不能去挖外企呢？我们和他们差在哪里呢？

再谈精英对企业的认同。在下弊见：精英对企业认同与否是相互关系问题而非企业如何吸引人的核心问题。就如“我虽丑，你再靓如果不认同我，我也不强求”一样道理。这只是个相互取舍态度问题而非战略问题。

问题的核心在于我凭什么让精英认同？企业规模吗？薪资吗？资金实力吗？

人家昨天的金牌今天能挂到我们脖子上，现在的外企明天就一定比我们强大吗？在下想说的是：我们有机会，只是如何的问题。

口气实在是冲，望吴总能顶得顺！

赞同老吴说的“肯定要在利益上相对吃点亏，人心上得点便宜，盘子大了，绝对利益一定不会小”。但要上纲上线的话，此做法不符合“1+1=2”的原则，甚至可以解释为御人之术。

有人说，诚信首先是诚，为人要诚恳。建议老吴诚恳地照顾员工（小股东）的利益，员工受到的尊重、感觉到的施展空间，能部分代替得到的实际利益。

说到外资分销商挖人，无可避免也无可非议。既然侧身于真正的全球竞争，大家的比拼就是全方位的。人才被人挖走了，只能努力反思自己的不足。对于供应链进行透彻的分析，可以甄别出真正的核心竞争力。

觉得老吴“老板的心态”还是重了一些。

大家说的都很对,支持! 尤其是空言说的我深有感触!另外,顺带说下题外话,刚看了国际电子商情上的一个讨论话题,大公司如何玩弄KPI密闻,我觉得WU先生也可以看下,看能否更好的改进绩效考核,希望WU先生能走的更高更远.

本土分销商和外企的差距：作为本土企业，我觉得我们留人为上，正是因为我们和外企有很大差距。

外企，一般指欧美日企业，泛指台/韩/港企业。在我们行业，类似Avnet/Arrow/Future/大联大等代理，或者Converge/America II/Smith Associates之类的独立分销商。我们本土分销商和这些企业的差距是巨大的，不仅是资金、技术、资格、资源的差距，更大的是管理的差距。

管理差距表现在各个方面：首先是职业经理人的启用。我们本土企业，一般用的都是创始至今积累下来的精英员工，他们和外资企业的职业经理人相比，最大的不足是职业经理人的素质和经验，有点象散兵游勇或军阀和军校毕业生或职业军官的区别。

其次，管理差距还表现在制度方面。人家已经成立多年，积淀的制度和规范，都是经过时间检验的，而我们今天学这个，明天改那个，摸着石头过河，还要面临外界的挑战，临阵磨枪，难！

再次，我们的员工和外资的员工，一对一也许没什么问题，但团队战斗力就不如人家（好像我们的篮球/足球/排球也存在这样的问题），原因在于人家的组织架构和职位设计是按照战略和目标来设置的，稳定过渡的，而我们的组织架构和职位设计刚刚从草头王过渡来，旧的不合适，新的未形成。

最后，外企的管理基本是动之以利，晓之以理；而本土企业的管理多是传统的动之以情，晓之以理。亲友同窗情谊深厚，加上共同的理念和愿景，创业的时候还可以，成长和发展却断断不可。前面继电器Expert老兄说，利益值得深谈。我这里只是再打个擦边球，呵呵。要知道，老祖宗创造“利”这个字，用了刀的，弄不好伤人。

我们需要经常思考：分销商的价值有哪些？

知道了答案我们会更有目标；答案还不明确我们就需要在实际工作中思索。

加油~！

几天不来没想到帖子已经很长了。

我的评论可能刺激到有些人的神经。

我也看不明白Samlee怎么通过别人一个帖子就这么能对别人评头品足。我在扼杀小朋友，我是愤青，我不懂的教育孩子，可笑，没有智慧，不懂礼节，轻佻，咄咄逼人，臆想，强加于别人。最后加一句语言不当的话请原谅，俨然把自己归为温文尔雅，谦谦君子。这个世道...

我老乡余秋雨先生回忆原来的文革的文字狱和批斗可能也不过如此吧?

就算你给别人贴上愤青的标签，也不应该鄙视之。所有对社会现状有抱怨，但没有实力去解决的阶级(套用一下哈)都可以称为愤青。我看人，特别是男人，都有愤青的一面。

再说点沾边的吧。上次是我错，这次发言小声点。

吴总留人为上我想是历尽无数次的沧桑后得出的结论。员工来的时候阳光明媚，走的时候还光彩照人的属于鲜见，不对你反戈一击已经可以认为烧香拜佛，谢天谢地了。后果的严重程度与员工的关键性及员工的品性有巨大关系。

留不住人在实践层面无疑是每一个企业的巨大问题。我觉得源驱动力还在于利益。不知道这句话大家有没有否认的。还是印证一句老话，水往低处流，人往高处走。跟人的本性较劲，最后会输得很惨。

一个员工走了，还反戈一击带走大批资源，给公司造成5级地震，除了痛心疾首，公司公司除了重视如何把员工用轿子抬进来，像佛一样供起来，还不能忽视有一天如何把员工体面地送出去。

吴总经验之谈，有学习借鉴。人吗，社会的人，复杂的人，攻心为上，公司要考虑个人------利益第一，公司的基石——制度第一，二者如何结合，这一点说起来难，其实也不难。 古话云：财散人聚！

二者结合为主，其余为辅，公司操作人性化，透明化，-------才能够制度化！公司做到一定程度，是制度来竞争。

（还有，一般来说，电子器件销售女的比男的在原单位的留任时间长3-5倍。这也是事实）

一般潜水，今天冒个泡。

以老吴你的人生阅历，一定非常清楚使用职业经理人的利与弊。那么先讨论如何提高现有员工的素质与经验，比较流行的方法是员工职业规划与培养。我觉得还要加上一种方法：制度性的PDCAS方法，即对业务进行不断探讨和改进。慢慢地就会形成工作方法的积累、制度的积累和企业文化的积累。

对于组织结构设计、岗位设计和流程设计，照猫画虎比较困难，因为每个企业都有其特殊性，不可能削足适履吧！所以不管是哪套管理体系，都非常强调PDCAS方法的应用：体系是个大框架，体现问题的普遍性；具体内容要解决企业的特殊性问题，是不断变化的。

既然无法预设一套完美的制度，也只有边做边改了。从愿景到战略、再到策划执行，大方向不错就保有登顶的机会；至于能否“一览众山小”，靠努力也要有机缘。

个人比较悲观,认为本土分销商的利益只有靠老板自已去争夺维护了.因为很多原厂也跳到前台来与分销商抢客户了.悲呼!

另,为继电器Expert鼓一下掌,让我想起了一句话:”树欲静而风不止”.呵呵.

是“动之以情”厉害还是“动之以利”厉害？

看到前文吴总提到外企管理“动之以利”外加“晓之以理”，好像外企靠的是有钱有赏才挖走人的。我请问：如果真正统计一下外企同职等薪资比你驰创低，你吴总又当如何？我们就差那点薪资吗？人家真的“动之以利”吗？

日前听了一个说法：中国当年市占1%与99%的两个“公司”经过二十几年的斗争，市场地位完全颠倒过来，1%公司占领的全中国，就留下一点给了99%公司放在了台湾。这两个“公司”就是当今的GCD与GMD。究其原因：主讲人归为“情”还是“利”的问题。说当年抗战中国国军在台儿庄血战小日本，显示了中国军队的英魂，让世人见识了中国军队的厉害。当时一个场面是敢死队上阵前发钱，一老兵将手中大洋一甩说老子命都不要了，还要这钱何用。。。。。。另一场面是革*命子弟兵打仗前动员，有文工团员台上痛诉悲惨苦命家史，小战士在台下悄悄端枪差点送了陈佩思他爸（演黄世仁）的命。结论是发钱的被不发钱的彻底打败。您说是“动之以情”厉害还是“动之以利”厉害？

外企“动之以利”我想是吴总可能真的有点“管见”。我们只看到了外企的规模、资金、制度、实力、资源、等等等等优势，但个中哪个是核心优势呢。假如你有钱了，（我们的确比很多国家有钱了，连那日不落帝国也不敢拿奥运跟我们比钱多不是！）就能轮到你挖他们的墙角了吗？我们这些奥运金牌全都是钱堆出来的吗？

我一浇水就特别声大，请吴总包容！

到底是“动之以情”厉害还是“动之以利”厉害？

看了吴总的观点，说“外企的管理基本是动之以利，晓之以理；而本土企业的管理多是传统的动之以情，晓之以理”。在下还是有不同观点：外企真的是因“动之以利”才胜过我们吗？

我举一个听来的有趣说法：说市场上有两家公司一家市占99%，另一家1%。经过几十年的打拚，乾坤颠倒，1%占领了全中国，将99%公司赶到了台湾、、、、、、这两家公司就是现今的GCD和GMD。那么这其中是什么原因造成的呢。当年国军，实际上极其英武，在抗日战争时血战台儿庄，打出了中国军队的英魂。其中一个场面：敢死队行将上阵，出发前发钱，一老兵将手中大洋一甩说老子命都不要了还要这钱何用。另一场面：GeMing子弟兵战前动员，文工团员在台上痛诉GeMing家史，台下小战士悄悄端枪，差点要了陈佩思他爸（演黄世仁）的命。结论是：不发钱的打败了发钱的，敢死也不全是冲着钱去的。

从另一面讲，假如我们有钱了（实际上也算上小小有钱了，连那日不落帝国也不敢拿奥运与我们比钱多、只拿特色说事了不是？），而且也有足够的财力，我们也能动之以利了，就能赢吗？我们这么多奥运金牌就是冠军奖金奖出来的吗？如果说外企管理比我们好，是不是老美的公司就战无不胜了呢？

在下浇水总是出声特别大，请吴总包容！

古人云天下熙熙皆为利来天下攘攘皆为利往。利有狭义的利和广义之分，狭义的利那么就是money,广义的利那么就应该包括财富，权力，地位，名誉，机会，这些要素可以互相转化。好事做了一火车然后隐居深山老林不做报告不让世人顶礼膜拜，对别人敬仰的眼光淡然处之或者吐以唾沫以示不懈，我相信这样的人存在，但是不多。

简单比方这些广义的利的转化，我的帖子因为质量很好，被版主置顶了，那我拿不到钱是一定的，但是有种荣誉感，至少通过这个发现自己的才华还是横溢的。当然现在你的帖子足够好，也可以转化为财富，网络小说就是一个很明显的例子，先吸引人气，点击量到几百万，出版社就找到你了，那些饥渴的看客因为看不到你的后文而难受不爽，算了掏钱拉jb倒。

一个业务，成天被人甩电话，大热天灰头土脸跑出去见客户，客户又在上李朗，要搭摩的，中午吃劣质的快餐。基本工资1000块，不是说他形象高大，而是里面的机会的因素，小到基本生存，再到拿高提成，大到累积资源。

战争年代的事情你死我活都很极端，在这里没有人打过仗。你可以认为是人性辉煌的极致以至于不受利的驱动，但是想象一下端起枪不是你崩别人的脑壳，就是别人崩你的脑壳，如何更有效的保留自己的(我的，亲人的，我们首长的，我的战友的，我们同胞的)脑壳就是最大的利了。

我随便说说的，大家看完有砖的轻点砸

虽然是一篇短短的心得，但可以从中看到驰创崛起的原因，一个公司可以真正将员工放在第一位，将员工作为公司最重要的资产用心经营，一定可以获得优质的回报！

再谈“本土企业，留人为上”

周末参加一个深圳中小企业管理者的座谈会，与会的基本是私营企业主。印象最深刻的是，几乎所有私营企业主在扩大规模，加强管理，积极融资之外，都采取了一定形式的股权激励，其目的在留人。座谈会中，各家探讨的股权激励，方式方法多样，涉及工具/理论/法律的各个方面，但基本精神依然是1+1=2，即就是利益机制的精准计算。

会议的组织者应该是北方的管理界名角，但被问及深圳企业主和北京企业主的异同，回答却模棱两可。在下忍不住在此替他补充。

深圳私营企业主是全国最精华的企业管理者，表现在以下几个方面：1、深圳老板是最基本也是最完善的市场竞争下的产品；2、深圳老板的管理经历了从创业到波动到成长，甚至成熟，具备了最佳管理者经验积累；3、深圳输出的品牌，如果是坚硬的，无一不是股权和资本清晰的企业（想想当年上海北京的品牌有多少在深圳品牌出现的时候逐渐消亡？）。

最佳管理者面临的困境，就是如何让最佳管理落实到更多的员工身上。因此，留人，或者员工第一，应该是本土企业发展的最佳战略。皮之不存，毛将焉附？呵呵。

股权激励是调动员工积极性的一个不错方法。但我仍可以拔高地说，老吴的管理境界还可以再提高：由“老板给员工提供发展机会”上升到“大家作为商业伙伴一起发展”。到那时你就不再是舢板的舵主，而变成航母的秩序维护者。

有研究表明，人的创新能力与其荷尔蒙分泌水平有正相关；同时人的荷尔蒙分泌水平很可能符合正态分布。我想说的是，如果环境合适，员工跳槽或去创业的比例不会高的。股权激励解决更多的是物质方面的东西，企业如还能创造出“快乐工作”的环境，真是员工的大幸。

老吴，如让你选择，你会做驰创的“精神领袖”，还是做“物质领袖”！

人是有奴性的,记忆中记得刘少奇讲过一句话，或者类似的一句话:“工人阶段是越被剥削越有动力”。兵无常势，水无常形应是管理的一种境界吧，人是最重要的资源，毕竟＂留得青山在，不怕没材烧＂。

借用一句流行语：当所有的人关心你飞得高不高时，朋友关心你飞得累不累．吴兄，企业健康更重要，呵呵．

非常赞同此观点，学习，执行中！

利益需要严重尊重！

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”千真万确，一点错也没有！这是人类生存的基石，没有它谈仁义道德都是空中楼阁，曲高和寡。

做老板的、做主管的、做当家人的都必须尊重人性中的利益问题。但利益只是经营手体系中的基本层面的东西，如何分配是更重要的功课，员工薪水、奖金“不患寡但患不公”就体现了人性中更高层面的需求。当家人如何端平这一碗水比端多少水更重要：薪资不高但公平能让员工有被尊重感，员工有了成绩你还要告诉他你看到了，他有成就感。否则，发钱多了就能提高成绩吗，看看中国男足就有答案了！

我不太认同吴总对员工的“留”这个提法。你吴总虽是总，你、员工、客户、供应商虽是供应链条上下游关系，更是社会个体间关系，理应平等，大家是缘份关系。不知其他客官怎么看？

回复XMGBL：多谢关注，特别是对于留人的异议。我提出留人，是针对本土分销企业在发展阶段的策略。处于发展阶段的企业，经历过创业和波动阶段后，留人是必经之路。因为对比外资企业，你的品牌刚刚创立，由于人员特别是管理人员的离职带来的业务流程波动产生的损失，代价是巨大的。

制度的设立，一般要考虑激励和约束两个方面。我觉得，作为本土分销企业，任何制度的设立，一定先考虑好约束机制，直白的话就是留人，然后才考虑激励机制。因为，你不可能保证你的激励是永远正确的，稍有疏忽，因为约束机制的缺乏，你就会产生激励一方，赶走另外一方；或者产生你这一次激励对了，下一次激励错了，就赶走了你的人。

谁都知道，员工是企业最大的资产和成本，但老板如何对待员工，经理人如何对待下属，永远是无穷的学问。在下依然在学习和成长。目前，我正在研究留人之后的激励处理。如何让业绩和收入的两根线越走越近，如何让员工，不止是业务人员，还包括职能部门的人员，每个月或者每周的实际工作成效和收入挂钩，从管理人员开始，到普通员工。这是个挑战，很难。敬请指教。

一口气看完吴先生的3篇博文,一时难以平复心中的激动!

前2天一位好友告诉我吴先生开博客了, 跟我大概讲了一下其中的内容,听后心有契契焉...真是光阴荏苒...

2002年的夏天,我离开CHITRON与曾先生成立了后来的云汉公司,开始了小舢板的飘摇历程.作为一个典型的的本土的小分销商最大的问题不是怎么进入市场,而是在进入市场之后如何不断的提升公司的核心竞争力. 在深圳,每年有不少于500家新注册的IC小舢板起航, 同时也有不少于这个数字的小舢板沉没. 作为对于转型的探索06年我把自己对时尚的爱好见逐于实践, 成立了深美珠宝公司, 为国内的著名服装品牌公司提供配饰设计生产服务. 可以说现在深美走的路是没有向别人抄袭的全新的路, 走的也很艰辛! 07年对于刚刚做起来的深美也遇到了吴先生在之前讲过的类似02年的故事. 几个业务骨干纷纷离去在外面复制"小深美"忙得不亦乐乎. 这个时候我心里的体验大概和吴先生在02年的体验相仿! 可以说我不怪他们的做法, 门槛太低的时候很容易引进竞争对手, 那我们该做的是什么呢? 提高自己的竞争门槛, 把对手甩在后面, 强化自己的差异性. 当然这中间也有很多用人和留人的学问. 上个月我外出经过华通大厦还特地上去看了一下, 200人的CHITRON确实和当初的小舢板不可同日而语! 其实这多亏了吴先生多年以来目标恒定的不断追求和不屑努力!

转眼天色已暗下来, 在纷繁忙乱的出差旅途拜读吴先生的博客资以解渴,可以说是不小的额外收获. 在这里还如当初那样振臂高呼一声: 老吴, 加油!

利益需要严重尊重！（续）

（没定写完就外出了，续）

在这种缘份关系下，当家的能不能将员工当客户？能不能将客户当员工一样考核？能不能珍惜缘份？这些问题都代表了当家人的处世原则、修齐治平的原则。而人才的对公司重要，客户相对就是外人了吗？供应商就是乌龟孙子吗？当你对待所有人都用责任这一个原则时，你可能就可以至少治公司、不知能不能平天下，也就无所谓先留还是后留等等等等。

我们本土分销商与外企差在我们总是在想“如何”而西方文化想的总是“为何”。我们就因此整天想如何让自己生产的包让LV老板都分不清楚、如何用什么香料加入某种烟丝中就有万宝路的味等等，而不是把世界的本质是什么想得更清楚。西方文化中对事物本质的关心远比我们多，对心灵的探索远比我们深刻。西方企业比我强的是尊重利益，更尊重人性与道德。在这个基础上他们有成熟的制度。他们根本就没想过1+1=2还要有这么多花样干嘛、也没动脑筋想1+1如何=3。所以，做分销行业的差距在理解境界上。与大家分享一下：某大分销商某老总说过：“他在享受用爱来带（待？）大家的过程，工作的70%是快乐的”，其手下拥趸甚众。

再仔细一看，利益只是事物的表面，真正的功力还在人性更高层面上的境界。

是不是有点阳春白雪、曲高和寡了？今天就先卖弄到这儿，请各位忍着点！

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”这句话的确道出了人与人之间追逐利的本质。用业绩与收益直接挂钩的方式来推动员工的积极性和项目向前发展是好方法，有助于充分体现1+1=2的公平，也有助于激发下属最大的工作热情与潜力。不过，既然是看业绩就一定会有完善的评估考核标准，这个标准的公平性和可操作性也是非常重要的。

对于留人，我最欣赏的是吴总对“事业”和“职业”的看法，当你的员工和下属能将自己的工作当作事业来做的时候，内在爆发出来的能量和潜力将会是巨大的，对于企业的认同感也会更加持久，而如果只是一份职业，员工完成“听”到的任务就好了，前者是主动，后者是被动。如何帮助员工将对工作的态度从“职业”转化成“事业”，说起来容易，只差一字，但做起来会很难，涉及公司的愿景，员工对公司愿景的认可以及与“利”相关的各个方面。如果真的能做到，留人与留心都应不会太难。

非常赞同前面bartonsun兄谈到：由“老板给员工提供发展机会”上升到“大家作为商业伙伴一起发展”，到那时候你不再是舢板的舵主，而变成航母的秩序维护者。这一思路与将“职业”发展成“事业”是相一致的。但如何实现这种境界，值得大家好好思考。

在老总们面前班门弄斧，粗浅拙见，让各位看官见笑了。

原来有个朋友是一家半国有半集体的企业里面的做采购副总，那时候我有消息听说他们总经理要安插自己亲信做采购副总，我当时问他是不是受到排挤，他给我说有人类的地方就有斗争。我觉得非常经典。人类的历史就是一部斗争史，中国由于文化博大精深，这种相互挤压勾心斗角在规模层次上我觉得世界上没有其它国家能够望我们项背。所以我们的民族生命力是很强的，但是人际交往往往也是最为复杂。当人人都对36计耳熟能详的时候，这种复杂性显而易见了。有人埋怨吴总不体察民情，公司的种种问题没有了解，其实我倒认为不是老板不了解，而是很多时候投鼠忌器

大家都有错觉以为山西是个穷地方，但是看完余秋雨的文章《抱愧山西》，山西原来是中国的华尔街，是中国金融的鼻祖之地，晋商曾经显赫一时，操控一个国家的经济命脉。他特别提到一家叫日升昌的票号，有兴趣的朋友可以搜一下日升昌，看看一个老板，大掌柜，二掌柜之间的微妙关系。大掌柜二掌柜之间的斗争最后以老板下跪来解决问题。

人员的管理，利益的分配对于中国的老板来说概括为一个字，难！

一定要用两个字的话就是: 很难！

回复天之鹰：呵呵，应该知道你是谁了，但在这里，还是叫鹰总比较好。

鹰总，当初我把你们这些人恨死了，恨得牙痒，气得我老吃不好睡不香。多年后的今天还记得，哪怕是十年后我也不会忘记，当初我中断加拿大度假，漏夜开车1100公里回波士顿，登上飞机，一早上班就出现在大家面前，将全部销售解雇的场景。

从外面招人，培训并培养成才，是驰创电子之类私营小舢板企业创业之后走向成长的必经之路。但我没有想到会这么艰难。鹰总，你们这批销售给我上的是最重要的一堂管理课。这堂课之后，驰创电子再也没有业务人员成批离职的现象；我本人花的最多时间就是战略制定、制度设计、团队组织、和业务流程的优化。

在你们走了以后，我清楚，你们必定会经历我曾经的一关，这就是留人问题。同时，你们必定会想起当初在驰创的经历。在看到你的感慨之后，我很高兴你有自己的公司，同时为你有我类似的烦恼而高兴。

回过头来想，如果当初大家不分手，相信你们中一定会比我们后来招聘来的更出色。我后来招聘的人，不少都是经理和总监了，而且大家一起成就的公司绝对不是单枪匹马可以做出来的。在此，作为鹰总以前的老板，我坦承，恨你们其实是恨我自己，没有把大家留住，一起做事业。对因此造成的你们后来成长过程的烦恼，我本人有巨大的间接责任。

愿更多的老板能留人，愿更多的公司能提供员工施展才华的平台，愿小舢板快快长大，驶向更宽广的海域！

附：鹰总叫我加油，谢谢！汇报一下，我现在加油可以，但很少加班了，更多的是我的同事加班，因为我信任他们，授权给他们，帮助他们，成就公司的同时也成就自己。

老吴，赶快弄一篇新的博文上来，好让兄弟们接着灌水。

价值输出——品牌意识

在当今人才济济的社会，找到专业的管理团队并不容易，但想必不是最难。本土分销商最难的是如何花相对少的资源来构建品牌，如何在文化弱势中找到相对的制高点，但可悲的是我们很多的本土分销商根本还没有意识到这一点，有部分人意识到了，但也只是浅显的认为品牌就是铺天盖地的做广告。

品牌就是价值观，价值观背后不是企业在网络、媒体的广告宣传，而是企业给客户提供的专业化支持、个性化服务、全球化渠道等诸多的能力。本土分销商只有在这个层次上意识到品牌的真谛，才能大声地告诉客户“我是谁”。

如果有时间，大家可以找一家本土分销商和海外分销商的网站进行对比一下，本土分销商网站的内容往往是些生搬硬套的东西，把网站做成自己企业发展史、成就史，俨然成为公司的一个“光荣榜”，效果如何，想必大家心里都有数。但当我们打开海外分销商的网站，截然不同的版式，他们更多的是为客户提供丰富的产品查询，详细的产品资料，多样性的在线服务。咱这绝不是崇洋媚外，这客观事实存在的差距。做一个这样的网站难吗？不难，只是我们没有意识到它可以给我带来的价值。

网站只是很小的一个方面，其实针对客户的每个细节，我们应该做的好些，本土分销商不应只抓主而弃其次，因为我们的价值输出是一点一滴的细节体现，品牌就是无微不至的服务。

资金输入——融资渠道

可口可乐汇源并购案弄得现在已经是人声鼎沸，站在企业全球化的发展角度，我支持朱新礼；站在维护企业民族品牌的角度，我还是支持朱新礼，站在企业融资的角度，我更是支持朱新礼。北京2008奥运会倡导的就是“同一个世界，同一个梦想”，既然如此，我们国内的思想为什么要那么狭隘呢？阿里巴巴收购YAHOO，难到YAHOO就成了民族品牌？联想收购IBM的Thinkpad，难道Thinkpad就成了民族品牌？不是的，所以汇源还是我们自己的，中国人的。

如果你问一个本土分销商的老板，“公司缺资金吗？”十个有九个会说缺，还有一个那就是柜台的老板。不同的是每个公司发展的层次不同，需要的资金缺口不同。但问题摆出来了，怎么解决？如何解决？

民间地下钱庄（高利贷）肯定是不可取的，那只会让你的公司越陷越深，无法自拔，因为你的利润远不及利息；固定资产抵押慎用，让死钱变活钱是好，但毕竟可以抵押的固定资产有限，弄不好让你的企业倾家荡产；银行贷款，本来是条很好的路子，但央行的货币从紧政策和不完善的机制，走起来并不是那么的顺畅；

风险资本不失为企业融资的良策，但这需要企业决策者审时度势的能力和高瞻远瞩的目光，同时也需要企业良好的盈利模式和长期可持续发展的战略，因为风投公司不是傻子，他们不会让自己的钱打水漂。马云、江南春…他们企业的成功，不就是在合适的时机融到了企业发展所需要的资金吗？虽然他们是不同的行业，但电子元器件如此巨大的市场难道没有好的商机？目前没有不代表将来没有，目前的行业形态不代表将来的行业形态。但现在可悲的是，本土分销商有谁在想？又有谁在做呢？更有甚者可能连风险投资是什么可能都不知道，只知道守着自己的一亩三分地。如果企业暴富有运气成分，但企业消亡一定是遵循市场定律。

人性管理——企业文化

企业文化不是口号，也不只是公司组织员工爬爬山、吃吃饭、喝喝酒、聊聊天、KK歌。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。（——摘抄百度百科）

本土分销商的企业文化在哪里？我想大部分都是老板们一厢情愿的想法。强调不屈不挠的奋斗精神、习惯性的加班加点、上班时间不得做任何与工作无关的事情、公司所有计算机的外接端口都被封死，这些都是本土大多数企业习惯性做法，这些做法不能说对企业的成功没有帮助，但是由于其过于刚性、缺乏包容性，也越来越不适应企业持续发展的需要。

企业创造——持续变革

企业创造应该是多方面的，也是多部门的。现在我们都在倡导“中国创造”，这是我们对创造的千呼万唤，我们的企业难道还能“犹抱琵琶半遮面”。一个漂亮的女孩，她不用时时刻刻都要关注今年流行什么，只要她穿出风格，独具匠心，她始终会是最闪亮的。企业也是一样，创造不是一味的追求新鲜的事务，而是对自己的资源更有效、更科学的整合。“抱残守缺”只会让我们曲高和寡，只有持续变革才能让我们立于不败。

几年前思科的一位高层曾经嘲讽地说：“如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向。”但本土企业需要提防的也恰恰是唯技术论的“创新陷阱”。比如经过多年的研发，海尔已经成功地将冰箱的日耗电量从1.2度降到了0.3度，达到了国际能耗的A+标准，海尔还研发出了不用洗衣粉的环保双动力洗衣机等独有的创新产品。但是这些创新技术能否对自身的业务形成决定性的拉动，自己的创新能否成为行业内的规则，这并不是技术本身就可以实现的。

已经将近百岁的IBM，从最初生产打孔机，到后来开始做硬盘，再到大型主机、个人电脑，最后转型服务，经历了如此之多的行业和领域，却能够始终屹立不倒。曾经濒临死亡的苹果公司，如今的市值已经超过如日中天的谷歌公司，这背后是苹果公司以对一些并不具备绝对技术高度的技术，以创新产品的方式打包，然后同时通过互联网构建新商业模式，最终颠覆了传统的手机、PC甚至电子消费品的概念。

吴总的博文总是能带业众多精彩的回复，很热闹，很深入。

但提一个不足，就是新文出来得慢了点。我看这也是众多看客们的心态吧。

严重支持9946老兄的观点！

9946老兄的有关品牌意识、融资渠道、企业文化、持续变革的宏论非常有见地，也非常有胸怀。在此，小弟想给9946兄弟补充有关企业文化的感触。

企业文化的根本是价值观，价值观不同，制度也就不同，我们与外企制度上的差距不如说是价值观的差距。价值观的根本在于社会责任感---郎咸平的说法是社会信托责任。这个责任感在我们汶川救灾、奥运争光的感受中让我们看到了希望。

这是我们本土分销企业的差距，也是我们看到的前进方向。

也需要9946这样的朋友们多支招。

吴总:

先把公司网业的介绍整理一下，关于公司人数、库存数量（价值），前后矛盾，显得不专业

网站我也看了，好像之前公司介绍写的是“价值数亿元人民币”，后面有的写的是“数千万美元”？意思是一样,不过现在好像都统一了。

本土经销商向何处去？听起来应该是讨论本土分销商的前途，个人认为决定因素有三：

1、自身的经营理念与执行力；这里面就包含了经营心态、市场规划、销售策略、人员能力等较具体的问题。

2、选择适合自身规模与情况的供应商，即在综合各种资源看起来是互补型的，另外必须对合作有共同的认识，对彼此价格的认同。这样才能令合作效能发挥到极致。

3、制度与人际互动并重，用人所长，勿求完人。

"天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往"作为管理者我们需要学会成就你的员工,才能够成就你自己.

必须来自诚信之道。正本清源，端正1+1=2的真理，破除1+1≠2的谬论，落实到员工管理的每个环节，管得严理得顺，义利合一了，咱这小舢板，才敢启航。

管得严理得顺，那只是管理者的基本要求，最重要是公司每一個人的工作態度，做事，都是這樣1+1=2。因此，每個人所負責任，都要受到尊重，上級不能改變，除非把責任一併扛過來。

每個人各司各職，不要憑空說，一定要有形諸文字的標準作業。標準作業不是空泛一個大綱，有詳細步驟，相關表格，填法，送交流程，都有詳細說明。使用語言，簡單易懂，任何人，只要識字，就可以按表操作，結果都一樣。這種作業，累積起來，就是一個自動作業的有效機構，管理者的責任是怎樣使自己的機構，走對方向。

一個機構，99%都是事務性的活動，1%才是方向。99%做 1+1=2的事，這1%才需要人材，不但要做1+1=2更需要勻出大步份時間思考方向怎麼走。

1+1=2要變成公司的文化，每一個人的習慣，不必思考，下意識就會堅持。

再說 1+1=2，單靠公司一套管理事不夠，要家庭，社會，學校，三管齊下，由孩童開始。

話題似乎走遠了，

这厢边吴振洲在嘲笑１＋１不等于２的人，那厢边跟贴的人在麻肉的奉承吹捧吴振洲，并没见咱们的吴总有不安，欣然笑纳之。可见，世界上的人都是差不多的，都是食人间烟火长大的，难脱俗。

应楼上老兄：

人之在世，凡人也，

人非圣贤，俗人也，

嬉笑怒骂，坦然受之，大将也！

喜之，近之；

厌之，远之~~~

另：商情辩论，各执己见，热闹也！

一个上午在这里拜读，好生过瘾呀！业界高手小小的聚集，搅热了商情的空气！O(∩_∩)O哈哈~

看了很多吴总的分解,深有感慨,小弟一直服务于代理第一线,以前很少与分销商沟通.分销商想分半壁江山是不太可能.但能占个很重要的位置是一定的.并且一些非常优秀的分销商将成为新生的领航代理商.这也是每个分销商必走和想走的路.